Analyse marketing et stratégique de Nouvelles Frontières

Extraits

[...] De plus, la faible concentration des tours operators dans ces pays (pas d'acteur de taille importante) facilitera la domination de ces marchés. Cette mesure permettrait aussi à Nouvelles Frontières de réduire son risque lié à l'entrée de nouveaux entrants sur le marché national (principalement allemand et britannique) - Recommandation : Cesser les investissements dans la filiale aérienne CORSAIR. Effectivement, cette entreprise a atteint sa taille maximale et n'arrivera plus à obtenir des plages horaires dans les principaux aéroports. [...]

[...] se lancer dans la commercialisation de formules) et ainsi concurrencer les tours operators - Menaces des substituts : Il n'y a pas de réelle menace de produits de substitution à la formule du voyage tout compris offerte par les tours operators dans la mesure où le prix de l'ensemble du "package" est significativement inférieur à la somme que devrait débourser le client pour acheter les différents services du pack séparément chez différents prestataires - Pouvoir des acheteurs : Les acheteurs ne sont pas rassemblés en groupe de consommateurs par conséquent les tours opérateurs ne dépendent pas de ces derniers. Ils peuvent néanmoins faire jouer la concurrence (comme l'offre est supérieure à la demande) afin de négocier et comparer les offres entre les différents tours operators. Le pouvoir des acheteurs est donc limité - Pouvoir des fournisseurs : Les tours operators font appel à plusieurs sortes de partenaires afin d'offrir leurs formules au client : Les transporteurs aériens, Les compagnies aériennes et les tours operators sont réciproquement dépendants car leurs activités sont complémentaires. [...]

[...] Sachant que la plupart des ventes des formules sont réalisées par ces dernières, ce sont par conséquent des acteurs très importants de cette industrie. On peut différencier deux types d'agences de voyage : les agences généralistes, qui proposent les produits de plusieurs/tous les tours opérators, les agences exclusivement dédiées à la vente des produits d'un tour operator en particulier. Les prestataires de services locaux. Ce sont toutes les entreprises "locales" (sur les lieux touristiques) qui ont établi des contrats avec les tours operators afin d'assurer des services d'ordre divers à la clientèle touristique (e.g. restauration, visites, hébergement, location de véhicules, etc.). [...]

[...] Nouvelles Frontières occupe la position de leader. Regardons de plus près ces différents acteurs. Informations : 2ème voyagiste français, fondé dans les années 50, Le Club Méditerranée est devenu un voyagiste familial au fil des années, En 1998, le Club Med a attiré 1,5 millions de clients, CA de 8 Milliards de Francs en 1998 Eléments stratégiques : Concept particulier de villages "Club Med (une centaine de villages dans des lieux exotiques et ensoleillés), Cette entreprise a connu des soucis financiers au milieu des années 90 mais s'est redressée après un changement de direction, Club Med dispose de 60 agences à son enseigne en France acquises lors du rachat d'un petit voyagiste : Club Aquarius, Vente de la compagnie aérienne Minère (1991). [...]

[...] Dans les années 90 après une trentaine d'année d'existence, Nouvelles Frontières est devenu le premier voyagiste français et le sixième voyagiste européen se positionnant ainsi parmi les vingt premiers mondiaux avec 2,8 millions de clients et 8,8 milliards de francs de chiffre d'affaire. En 1998, le marché du voyage "tout compris" est déjà arrivé à maturité, la carte de la concurrence est dessinée. Les enjeux stratégiques pour les différents acteurs du marché tournent autour de la diversification des activités, la maîtrise des coûts, le développement international, l'identification et le ciblage de nouveaux marchés porteurs (ex : la clientèle des retraités) - Problématique : Quelle orientation stratégique Nouvelles Frontières doit-elle prendre pour pérenniser sa position dominante ? [...]