Cas de stratégie : Palm dans le bain

Extraits

[...] Ou, car Palm Source aurait pu être fragilisé. Palm One peut rester pertinent en tant que fabricant. En 2007, Palm part sur le smartphone, et l'activité PDA est minoritaire (autre DAS). Question 2 : Déterminez quelle stratégie générique a suivi Palm Computing jusqu'en 2001 : Avec Apple, Palm a ouvert le marché des PDA en lançant presque simultanément le Zoomer, venant concurrencer le Newton. Les deux produits n'apportaient rien de nouveau qui puisse réellement créer de la valeur pour le client et ont été un échec commercial. [...]

[...] Cependant, jusqu'en 2003, ces deux DAS ne font pas l'objet d'un découpage structurel au niveau de l'entreprise. On distingue ainsi : - La fabrication des Palm - La gestion du système d'exploitation Palm Os. Pourtant ces deux domaines ont différentes caractéristiques et n'évoluent pas sur les mêmes marchés, même s'ils sont complémentaires. Du point de vue des critères internes et externes, on peut estimer que les deux domaines sont différents : Fabrication des Palm Clientèle et marché Concurrence Technologies Gestion de systèmes d'exploitation Professionnels Sony, Nokia, Panasonic, Siemens, Samsung Apple, RIM, Compaq, Casio, Windows Mobile de Sony, Handsprings Microsoft Technologie tangibles et Technologies intangibles intangibles pour la (logiciels comme Graffiti) fabrication des téléphones portables La scission opérée en 2003 institutionnalise la séparation entre les deux domaines d'activités stratégiques répartis entre Palm Source et Palm One. [...]

[...] Méthode : Retourner aux fondamentaux forces de Porter) Réfléchir aux stratégies génériques et se dire qu'une des grandes erreurs c'est de ne pas choisir entre différenciation et prix. Lorsque l'on évalue des scenario, il faut les objectiver et être créatif, réaliste, pratique. [...]

[...] On n'a pas une volonté délibéré, c'est une stratégie d'épuration (valeur perçue et prix plus faible). Donc se sont retrouvés enfermés dans la niche : - entre des compétences de focalisation sur un marché de masse, ce qui n'est pas possible (sauf si l'on fait croire au consommateur qu'il est sur une niche alors que c'est un marché de masse on donne à lire une segmentation qui n'est pas la vraie comme dans le luxe) - entre deux pôles de convergence : informatique et téléphonie. [...]

[...] L'horloge stratégique : Stratégie de Palm avant 2001 Valeur perçue Offre concurrente Stratégies vouées à l'échec Prix 3 Stratégies génériques mises en place : Problème : pas de choix de stratégies bien arrêté. Or, pas possible de mixer plusieurs stratégies. Ici, on a une illustration d'une entreprise qui ne sait pas choisir entre plusieurs stratégies génériques. Pour commencer, Palm a développé le marché du PDA. La stratégie de Palm Computing était a priori une stratégie de différenciation, avec focalisation forte. Le succès du Palm Pilot transforme la niche en industrie et attire les convoitises (Microsfot, Dell, Sony). Cela a donc été une offre pionnière qui devient une offre de référence. [...]