La Compagnie Côtière de Tuyauterie (CCT), filiale du groupe Arnol Corporation, est spécialisée dans la fabrication de tuyaux thermoplastiques. Malgré sa position commerciale privilégiée dans le Nord Ouest Pacifique, la CCT doit faire face à une concurrence virulente sur ce marché et en particulier à la politique industrielle agressive de la Sierra et de Tamarack, ses deux principaux concurrents. Etre la deuxième société extrudeuse de plastique (3,3 millions de dollars de CA), bénéficier d'un service R&D dynamique et fructueux (« système diffuseur… ») ne garantit pas pour autant des bénéfices, la CCT connaît même depuis un an et demi des pertes qui mettent son directeur général, Alan Budford, dans une situation délicate.
Présente sur onze segments du marché des tuyaux plastiques, nécessitant l'utilisation de quatre types de résines différentes, la CCT doit indubitablement revoir son positionnement industriel, commercial et promotionnel, si elle veut assurer son avenir et connaître à nouveau une situation bénéficiaire.
Pressée par la direction de Arnol Corporation, Alan Budford se doit de mettre en œuvre une nouvelle stratégie marketing globale, qui doit incontestablement, permettre de recentrer les activités de la société aussi bien au niveau de sa production, de son marché que de son organisation interne.
Il s'agit donc de cibler les marchés porteurs, d'y concentrer l'ensemble de ses ressources afin de dégager une marge bénéficiaire conséquente, garantissant la pérennisation de la société CCT.
[...] Par conséquent, même si les deux zones géographiques présentent un potentiel équivalent, la limitation de la capacité de production, la concurrence, l'analyse des coûts et l'avantage indéniable commercial de la zone de Washington indique que nous devons nous repositionner uniquement sur la zone géographique de Washington. Troisième analyse : les résines employées Notre orientation sur les segments nous conduit à ne plus utiliser que le PVC et le Polystyrène. Cependant, l'analyse des coûts nous indique que le Polystyrène n'est pas une résine rentable (cf. Annexe 3). De plus, le polystyrène n'est maintenant utilisé que pour le segment Egouts qui est le plus faible de nos segments en volume. [...]
[...] Enfin, Tamarack est un concurrent très sérieux de la CCT sur la zone de Portland (Oregon : NOP). Cette analyse indique donc que la zone NOP+Washington est extrêmement concurrentielle : il faut donc se concentrer sur une seule zone géographique. La zone NOP présente un léger désavantage de par la concurrence sérieuse de Tamarack. Cependant, il faut prendre en compte des éléments primordiaux : le coût des transports et la zone de couverture des vendeurs. En effet, les coûts de transport s'élèvent à ce qui constitue un manque à gagner impressionnant à la vue du nombre de tonnes de produits fabriqués. [...]
[...] Certains vendeurs empiètent sur le marché des distributeurs, le vendeur sédentaire répond à des demandes de la part des clients. Il faut réorganiser la chaîne de distribution : les vendeurs de la CCT ne dialoguent qu'avec les distributeurs représentant la seule interface avec les clients finaux. Les distributeurs sont présents pour atteindre les clients locaux alors que la CCT doit uniquement conserver une approche B to B. D'autre part, la constitution de stocks dont les coûts de stockage annuels s'élèvent à 63000 dollars nous permettrait de répondre aux demandes de dernières minutes, de manière à augmenter nos ventes .3) La vente Nous disposons de 4 vendeurs : 3 anciens vendeurs répartis sur NOP et un vendeur sédentaire. [...]
[...] Notre prise de position segments sur 1 Etat) nous permet de réorganiser notre stratégie et notre organisation de la vente. La présence de 4 segments pour 4 vendeurs implique la répartition suivante : 1 vendeur par segment. Les vendeurs devront couvrir une zone moins importante et pourront donc accomplir un travail plus performant (la superficie totale de l'Etat de Washington dépassant légèrement Cela leur permettra de suivre une formation performante de spécialisation (formation technique au B to B). Ils auront également comme nouvelle mission d'effectuer une veille marketing des secteurs dont ils ont la charge afin de prévenir l'évolution globale du marché Enfin, pour améliorer la motivation de nos vendeurs, nous recommandons d'inclure à leur salaire une part variable fonction du nombre de ventes réalisées .4) La communication La communication de l'entreprise CCT est chaotique et mineure : communication sur des stations radios locales, et via son réseau de vente. [...]
[...] Néanmoins, il ne s'agit pas d'abandonner définitivement le marché nord- ouest pacifique excluant l'Etat de Washington, mais de se retirer physiquement d'un marché qui n'est pas actuellement rentable et de laisser le soin aux distributeurs de ravitailler ce marché. La CCT pourra alors se concentrer sur la réorganisation des processus de production, de ses réseaux de distribution ainsi que sur une politique de formation plus ambitieuse et efficace pour sa ressource humaine. Afin de maximiser les profits, la nouvelle orientation stratégique de la CCT devient le B to B. [...]
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