Les différentes stratégies du groupe LVMH

Extraits

[...] - La diversification géographique du groupe lui assure des qualités défensives. A fin 2004, LVMH dispose d'un réseau de magasins implantés en France en Europe au Japon en Asie- Pacifique en Amérique du Nord en Amérique latine et en Afrique- Moyen Orient La répartition géographique du CA de LVMH est la suivante : France Europe Etats-Unis Asie Japon et autres Les points faibles de la valeur - LVMH est très sensible à l'évolution des taux de change, et notamment du dollar, dans la mesure où les produits de la société sont majoritairement commercialisés dans cette devise. [...]

[...] Les objectifs principaux de ce plan étaient : le renforcement des positions concurrentielles de chaque compagnie en augmentant différentes parts de marché, l'accroissement des marges opérationnelles par le contrôle des coûts, ainsi que le libre cours à la créativité, à l'innovation et au développement commercial. Des avancées significatives ont été obtenues sur tous ces points. Mais ce programme a nécessité des changements internes fondamentaux, notamment deux modifications qui ont été mis en œuvre par l'ensemble des sociétés : la globalisation et la coordination des activités. En ce qui concerne la globalisation, plusieurs sociétés du groupe ont développé des lignes globales de produits. Ces produits étaient censés satisfaire les clientèles du monde entier et étaient fondés sur le développement international de la distribution sélective. [...]

[...] De plus, les initiatives locales servent de tests pilote et sont adoptés par les autres filiales en cas de réussite. La recherche de coordinations et de synergies des activités est également réalisée au niveau international. Nous pouvons illustrer ceci en prenant l'exemple des entreprises de la division parfums et cosmétiques qui tendent à regrouper leurs activités en Asie : en effet, les Parfums Guerlain et Christian Dior opèrent ensemble en Corée. Le principe a été de développer des synergies dans l'administration, la comptabilité, la finance, la logistique, l'approvisionnement alors que le marketing et les ventes restent séparés. [...]

[...] Cette année a aussi été la première année des activités Internet du groupe LVMH qui s'est fixé pour objectif de devenir le premier groupe de luxe en ligne. Cet objectif a été mis en œuvre par Sephora.com (1999) et Eluxury.com (2000). Stratégie de croissance organique interne et non plus externe En 2000, le groupe LVMH a ralentit le rythme de ses acquisitions, et a encore eu tendance a accentuer ce phénomène les années suivantes. Notons au passage qu'à cette époque, Bernard Arnault avait confié qu'il exigeait que le groupe cesse sa phase de croissance externe et se concentre sur le développement des métiers et marques existantes. [...]

[...] Les 5 forces de M. Porter L'intensité concurrentielle : Nous remarquons que l'entrée dans le secteur du luxe se fait par des investissements massifs de la part des entreprises, que ce soit à leur début ou tout au long de leur existence, pour conserver leurs parts de marché. Par conséquent les PME ne peuvent supporter la taille et l'importance de ces investissements, d'où la présence dans le secteur du luxe de grands groupes généralistes tels LVMH ou PPR. Cependant, même si le nombre d'entreprises dans le secteur du luxe est réduit, cela n'empêche pas l'existence d'une forte concurrence entre ces grands groupes, qui se traduit notamment par une chasse aux talents en matière de recherche des meilleurs stylistes. [...]