Fonction de direction générale concernant la totalité de l'entreprise, s'inscrivant dans le long terme et reposant sur la cohérence et la continuité de l'action dans le temps. Pour élaborer sa stratégie l'entreprise doit identifier les facteurs de compétitivité et s'efforcer de les maîtriser mieux que ses concurrents. La stratégie est donc toujours relative et se mesure en fonction de la concurrence.
1. Choisir la direction et les modalités de son développement
2. Circonscrire son périmètre d'activité
3. Déterminer les éléments permettant de construire son avantage concurrentiel
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[...] Prem.n fabrication, assemblage, emballage) - MKG et la commercialisation - Services incluant des activités accroissant valeur de l'offre (installation, réparation, formation, SAV ) 2. Les fonctions de support : permettent la bonne marche des unités opérationnelles - Achats, techno des produits et services, - Techniques et méthodes de prod, - Gestion RH, - Finance - Contrôle gestion - Infrastructure (système gestion qualité, traitement info) Les sources de valeurs sont réparties dans différentes fonctions de l'E et déployées ds sytème de management : - Obj = optimiser chq élément de la chaine de valeur et améliorer les liens entre unités - Valeur d'un produit résultat d'une innovation techno, qualité des mat prem employées ou qualité de l'outil de prod. [...]
[...] La stratégie diffère aussi en fonction de l'état de la concurrence (secteur atomisé ou peu d'entreprise). PORTER 82 : un secteur d'activité est conditionné, influencé par 5 forces : c'est une vision dynamique de la concurrence ou l'intensité concurrentielle se définit en fonction des autres facteurs . Le Pouvoir des fournisseurs : la stratégie d'une entreprise dépend de son positionnement dans la filière économique = en Amont ou en aval on observe une séparation ou un rapprochement des fonctions fournisseur ou distributeur. [...]
[...] + barrière sortie + guerre pour y rester. Le modèle de porter adapté aux clubs sportifs Les choix marketing dépendent : - Intensité concurrence sur un secteur (taux de croissance variable) - Pouvoir de négociation des partenaires du club (prestataires service, spectacles sportifs, sponsors, agents de joueurs, agence de marketing, organisateur d'événements, pouvoirs publics ) - Structure du secteur + ou protectionniste en fonction de l'intensité capitalistique (matos, infrastructure) - Menaces par l'apparition de produits substituables (nouveaux sports, grands événements sportifs) ex : ski- snow Après l'analyse du secteur le club peut définir sa cible stratégique en fonction des avantages concurrentiels (image, compétitivité) en termes d'adhérents, supporters, public. [...]
[...] Construction d'une carte des groupes stratégiques pour identifier ses concurrent les plus directs et les éléments sur lesquels agir pour être le plus performant. Concurrence avec les groupes stratégiques de même comportement stratégique : intra sectoriel. Avec les autres stratégies : extra sectoriel. Compétition inter et intra groupe. Les limites du modèle de Porter - Rôle de l'Etat - Coopération et alliances entre les concurrents. - collaborations au sein de la filière économique au sein des fournisseurs et distributeurs. II- LE MODELE FORCES/ FAIBLESSE ET OPPORTUNITES/ MENACE Le modèle d'analyse concurrentielle appliqué aux prestataires de services sportifs 1. [...]
[...] On observe le cout unitaire d'un produit (mesuré en UM unité monétaire constante). Ce dernier décroit d'un pourcentage constant à chaque fois que la quantité de ce produit est doublée. Il existe donc un lien entre le volume de production et le prix du produit. Lorsque le volume de production augmente on observe une baisse des couts unitaires Ex : Boeing couts qui baissent quand Boeing atteint un certain niveau de production. Double production ca diminue les couts de production. [...]
Référence bibliographique
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