Airbus : du challenge au leader

Extraits

[...] Loi sur la concurrence loyale - Démocratisation du transport aérien. - Evolution des modes de consommation -développement du tourisme -pouvoir d'achat des personnes qui évidence voyagent plus FCS âgés mis en par PESTEL: -tendance à l'évasion. Bataille USA / EU -Pollution de l'environnement (dégagement de Ex: Limitation des atterrissages et des décollages. Partenariats géopolitique / Innovations technologiques / Productivité La concurrence Consolidation du secteur par des acquisitions: Mc Donnel + Douglass = Mc Donnel Douglass 3 grands européens= Airbus Mc Donnel Douglass+Boeing=Boeing Situation actuelle de Duopole Conséquence: barrière de mobilité au sein du marché Attrait du marché Porter Les nouveaux entrants: Clients: Menace faible due au nombre de barrières à l'entrée: Intensité capitalistique parti pris des gouvernement budget de R&D le savoir-faire effet d'expérience . [...]

[...] A la fin des années 90, Boeing et Airbus se partagent le marché. En 2002, Airbus est le leader sur le marché PdM BOEING AIRBUS Problématique: Comment conserver sa place de leader au sein d'une situation de duopole? Illustration problématique: Optimiser les capitaux engagés Transformer les FF en FV Capitaux engagés: Structure des coûts: Intensité capitalistique de départ Investissements R&D Transformation FF en FV due aux nombreux sous traitants CA en constante Évolution: multiplié par 2 entre 1997 et 2002 Investissement R&D et structure des coûts indispensables à la création de profit. [...]

[...] Logistique Production Logistique aval en amont Fournisseurs localisés dans 4 pays d'Europe (probable intégration verticale) B to B Assemblage Partenariats avec final en des compagnies Allemagne et en aériennes: France alliances Marketing et vente Utilisation des partenariats pour répondre au mieux aux attentes des clients finaux. Service SAV Marge 2.5 Conclusion business model Avantages Concurrentiels: FCS: FCS1: Financier (géopolitique) AC1: Partenariats géopolitiques (Budget et expertise des 4 pays) AC2: Innovation continue AC3: Outils de production Innovants AC4: structure de coûts FCS Innovation technologique FCS 3:Productivité (maîtrise structure de coûts ) FCS Relation clients (réseau de distribution) AC5:Standardisation FCS Standardisation AC6: Largeur de gamme FCS Réactivité Pas de bijection stratégique ! FCS Largeur de gamme 3. [...]

[...] Analyse externe 1.1 Etude du contexte: PESTEL FCC Economique: -Croissance du secteur liée aux fluctuations économiques: Crise économique asiatique (1997) Crise économique mondiale (2001) Taux de chômage des pays Européen. Demande actuelle en baisse. Social: Politico/légal: -Secteur sensible aux différentes pratiques gouvernementales (Protectionnisme) -Implication financière des gouvernements dans l'industrie (subventions et prêts à conditions préférentielles ) Ralentissement de l'activité due à la diversité des contraintes légales de chaque pays. (adaptation). Technologique: Les dépenses et la maîtrise de R&D sont des facteurs essentiels pour développer des Productivité produits innovants et réussir sur ce marché. Ecologique: -Normes régulant la pollution sonore. [...]

[...] CA en croissance continue depuis 1997. Travail en collaboration avec des clients pour optimiser les produits. Ressources technologiques: Budget R&D conséquent Détient la technologie du Glare Ressources Tangibles Ressources Intangibles 2.2 Grille des 4 actions Exclure: 0 FCS Créer: Innovation technologique Nouveau canevas stratégique Renforcer: Réactivité Relation clients Atténuer: 0 FCS 2.3 Proposition de valeur: Canevas stratégique Causes : Contraintes du secteur (FCS) Conséquences: Mise en place d'AC du fait de la situation de duopole (obj: bijection stratégique) 2.4 Chaine de valeur d'Airbus Direction générale: Processus de décision lent du au consortium. [...]