Résistances au changement, BHV, Bazar de l'Hôtel de Ville, pratiques commerciales, univers de la décoration, grands magasins Parisiens, stratégies commerciales, perte de part de marché, Galeries Lafayette, management du changement, culture d'entreprise
L'avenir des grands magasins déjà écrit ?
Le 4 juillet 2005, Les Echos titrait : « La Samaritaine, paquebot fantôme ».
Le ton provocateur de ce grand titre reflète bien la réalité du moment. En effet, la fermeture de la Samaritaine, quelques jours plus tôt, le 15 juin 2005, avait fait un choc à tous les acteurs de la vie économique parisienne : patrons, syndicats, actionnaires, mairies, clients et même... concurrents ! Même si la fermeture de ce grand magasin parisien est due à des raisons techniques d'architecture du bâtiment, cette nouvelle a averti ces « cathédrales de commerce » qu'aucun établissement n'était à l'abri.
Dans la même période et jusqu'à aujourd'hui : un autre grand magasin parisien, le Bazar de l'Hôtel de Ville tentait de retrouver une croissance qui inverserait l'accumulation de ses pertes depuis plusieurs années. En effet, l'enseigne a tenté une multitude de nouvelles stratégies commerciales depuis 2002 sans convaincre réellement les clients (et les actionnaires). Les dirigeants ont finalement décidé de fermer deux magasins de province (Caen et Strasbourg en 2006), deux magasins à Paris et en région parisienne : Flandres et Créteil (en 2008) et tout récemment, en juillet 2010, celui de Rives d'Arcin et Rosny.
C'est dans ce contexte de perte de part de marché face à de nouveaux concurrents que le Bazar de l'Hôtel de Ville a pris conscience de la nécessité de faire évoluer l'organisation à travers de nouvelles pratiques. Mais « changer un grand magasin et le faire évoluer est une énorme tâche. Ce format, incroyablement complexe, compte dix fois plus de références que les hypermarchés, et doit à présent suivre la mode aussi vite que les chaînes spécialisées. » C'est pourquoi, avant de le faire évoluer, tentons de comprendre ce que le BHV représente (...)
[...] Ce mode de communication génère, en général, de fortes réticences mais il a l'avantage d'être clair sur les intentions. L'instruction : le manager du changement transmet les informations lors de réunions stratégiques ou moins formelles. Il va présenter le changement et le justifier à l'aide de schémas et de graphiques tout en l'expliquant. Ce mode de communication limite les réticences. La proclamation : le manager du changement envoie un courrier aux employés où il leur fait part de son intention de changer. [...]
[...] C'est la phase d'acceptation encore hésitante des nouvelles attitudes et des nouveaux comportements. La prise de conscience et l'acceptation permet à l'individu de voir les côtés positifs du changement et se consacrer à l'avenir. Pourtant, certains individus restent bloqués à une étape, il est nécessaire d'accompagner les individus dans leur processus de deuil le manager doit, parfois, se comporter en thérapeute les étapes menant a l'acceptation Kurt Lewin[19] considère le changement comme un épisode à part de la vie des organisations. [...]
[...] Nous verrons, de plus, les points de convergences et de divergences entre la théorie et la pratique. La culture du changement est un vaste sujet, nous aurons besoin déterminer un point particulier à ce sujet pour, sur le long terme, veiller à la réussite du changement. Pour cela une enquête terrain sera nécessaire. PARTIE 1 Enquête de terrain et formulation de la problématique d'entreprise Dans cette première partie, nous verrons, à travers différentes méthodes qualitatives, des résultats que nous analyserons afin de poser une problématique qui déterminera le secteur de recherche documentaire. [...]
[...] La résistance : la personne prend conscience du changement mais ne souhaite pas qu'il se réalise. Elle ira même, parfois, jusqu'à saboter le changement. La décompensation : c'est lorsque la personne abandonne la résistance et se sent vaincue La résignation : le changement est accepté mais la personne a du mal à oublier le passé. L'intégration : la phase finale qui se décompose en deux temps. Tout d'abord l'intégration conceptuelle, qui est le processus de deuil du passé : la personne se projette sur l'avenir en considérant le changement. [...]
[...] Il est important d'avoir des objectifs concrets : les chiffres et les indicateurs servent de repères aux acteurs du changement. Lorsqu'un projet est mené à bien, on constate que l'enjeu est qualitatif mais il doit être quantitatif au départ car cela permet d'apporter une motivation aux acteurs du changement (Grouard-Meston, 2005). Préoccupation centrée sur le changement lui-même : de quoi s'agit-il au juste ? Ici la personne souhaite obtenir des réponses aux questions qu'elle se pose. Elle s'intéresse au changement, devient attentive et proactive. Le manager livrera plus en détail le contenu et la forme que prendra le changement. [...]
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