Le cas Salomon traite d'une certaine manière les problèmes rencontrés par une entreprise qui ne fait pas évoluer ses structures et organisations de la même manière et à la même vitesse que son développement d'activité et son chiffre d'affaires. Salomon est une entreprise familiale née en 1947, qui a su s'imposer sur la scène mondiale grâce à son expérience dans le marché des fixations. Elle est présente sur ce dernier marché depuis 1952. L'entreprise s'attache grandement à répondre aux exigences des consommateurs, ce qui lui permet de devenir leader sur ce même marché. A partir de la fin des années 1970, le marché des fixations n'est plus suffisant pour garantir un bon niveau de rentabilité. C'est pour cette raison que l'entreprise a décidé de se diversifier tant sur le marché de ski de fond que sur le marché des accessoires et chaussures de ski
[...] Ce qui ne constituait pas réellement de menace. Par contre, par la suite les produits de substitutions ont fait leur apparition et pourraient mettre en péril l'activité du ski. Sur le marché des accessoires, il existe peut être des produits de substitutions mais il faudrait détailler un à un les différents accessoires produits par Salomon. Enfin nous pouvons donc conclure en disant que les produits de substitutions à cette époque sont nuls. La rivalité intra sectorielle Nous nous rendons compte que le marché des fixations est dominé par trois grandes entreprises : Salomon, Look et Tyrolia. [...]
[...] C'est-à-dire qu'ils vont plus acheter un produit en fonction de la qualité du produit. Le prix va donc être légèrement mis en retrait. Il est vrai que pour une activité de loisir, les personnes désirent des produits de qualité avec un certain confort et de sécurité. Ainsi le moyen de pression des clients est moyen. Ils vont juger sur la qualité d'un produit, la renommée d'une marque, ce qui pourrait affirmer le pourvoir des clients. Le facteur prix est là pour le diminuer. [...]
[...] Il n'existe pas de fidélisation de la part des clients pour une marque déjà présente sur le marché, et ils seront plus aptes à choisir un produit à un prix inférieur quitte à le remplacer plus souvent. A ce niveau la menace des nouveaux entrants peut être forte. La menace des nouveaux entrants est donc à relativiser, et elle peut être très variable en fonction de l'activité d'une entreprise. La menace des produits de substitutions Un produit de substitution est un produit pouvant remplacer les produits déjà existants. Notre première idée serait de dire que le produit de substitution le plus adéquat sur le marché du ski serait le snowboard ou le monoski. [...]
[...] Développer un système de fixation d'objectifs communs. Alléger la responsabilité des barons Etablir une collaboration entre les différentes directions. réorganiser l'organigramme simplifier les structures réduire le nombre d'échelons hiérarchiques favoriser une organisation divisionelle qui s'adapte mieux que l'organisation fonctionnelle procéder à des réorganisations régulières accroître le nombre de subalternes par agent de maîtrise limiter le nombre d'échelons dans chaque activité la direction commerciale sera intégrée à chaque filière A la suite de l'élaboration du cahier des charges, nous confirmons que la nouvelle structure a adopté serait une structure par divisions. [...]
[...] Nous pouvons donc énumérer certains objectifs à prendre : Respecter les valeurs de la culture et l'identité de l'entreprise. Établir une structure flexible pour assurer une évolution constante de la diversification de l'entreprise. Faire en sorte qu'il existe une communication interne au sein de l'entreprise, avec notamment la mise en place d'un système d'information. Avec ce dernier il sera plus facile de faire circuler l'information dans la globalité de l'entreprise. IL peut être assurer par un comité de direction par exemple. [...]
Référence bibliographique
Source fiable, format APALecture en ligne
avec notre liseuse dédiée !Contenu vérifié
par notre comité de lecture
