Une association est une entité très complexe, en effet, elle se trouve très instable, aussi bien en interne qu'en externe. En interne, elle est composée de personnes aux statuts bien différents, avec les salariés d'un côté et les bénévoles de l'autre. De plus, elle est soumise à « une double contrainte interne de rentabilité et d'objectifs mêlés d'éthique ». En externe, de nombreuses contraintes rentrent en jeu, tout d'abord « une contrainte externe de réponse à la demande des adhérents », puis une seconde qui « vient des financeurs du club », et enfin « celle de la concurrence des autres clubs » (G.TRIBOU) . Cette dernière contrainte, oblige les clubs à s'inspirer de la gestion des structures commerciales, pour pouvoir remplir au mieux leur fonction d'intérêt général. Bien sûr, les associations ne disposent pas des mêmes moyens, ainsi les clubs sportifs ont pour challenge d'optimiser leurs moyens humains, matériel et financier pour se développer. Ainsi, les clubs sportifs doivent se professionnaliser. Cependant, une association qui se rapprochera trop d'une gestion commerciale, prendra le risque de perdre de nombreux adhérents attachés aux valeurs associatives. De la sorte, l'utilisation des techniques appartenant aux structures commerciales, devra se réaliser de la manière la plus humble et discrète possible.
De plus, depuis les années 80, le sport français est menacé par une véritable « révolution culturelle » (A. LORET) , qui ébranle l'ensemble du monde sportif. L'environnement de l'organisation sportive se trouve ainsi très instable, notamment avec l'avènement des structures commerciales, qui rentrent en concurrence directe avec les associations. De plus, les transformations rapides du dernier quart de siècle, ont profondément mis à mal l'organisation du sport en France, qui n'avait aucunement envisagé ces mutations. Face à ces problèmes, les clubs sportifs se trouvent tout autant, voir plus dépourvus que leurs institutions. Les clubs sont ainsi contraints de muter pour pouvoir subsister. Ainsi, les dirigeants sportifs se doivent de s'interroger sur les perspectives de développement à leur disposition et les outils à utiliser. Mais, bien souvent, les responsables d'organisations sportives ne choisissent pas les solutions optimales mais la solution satisfaisante (March, Herbert et Simon). Ainsi, le responsable du R.O.C GARDEN tennis choisira les solutions entrant dans son système de valeur, sa perception de la situation, et les moyens à sa disposition. C'est pourquoi, M. VALLINA, directeur de FIAT Royan, a d'ores et déjà opté pour la solution de la recherche de partenaires. Cependant, le parrainage est-il un outil de développement approprié pour le R.O.C. Garden tennis ?
Nous allons dans un premier temps, voir quelles sont les principales voies de développement proposées par les auteurs, notamment celle du parrainage puis proposerons une grille d'analyse pour une stratégie de développement. Ensuite, nous reprendrons dans une deuxième partie, les éléments permettant de voir selon la grille d'analyse, quel est l'outil le plus pertinent pour le club. Et enfin, nous nous intéresserons à la conduite de l'action de parrainage au R.O.C. Garden tennis.
[...] Enfin, une véritable rupture s'effectue le 1er juin 2000, la mairie mettant fin à sa collaboration avec la S.E.M.G.E.T. qui lui coûtait trop cher et qui ne proposait pas une gestion en adéquation avec ses attentes. Ainsi, le R.O.C. Garden tennis se trouve maintenant en liaison directe avec la mairie. Cette liaison se caractérise par une convention entre la mairie et le club. Ainsi, le club a connu de nombreuses modifications, la compréhension de celles-ci nous permettra d'optimiser l'ensemble de nos analyses. [...]
[...] Il n'est alors pas très développé. - Rayonnement du club. Le GARDEN Tennis de Royan fait partie des plus beaux clubs de tennis de France. La qualité de son cadre le place 2e derrière MONACO, donc 1er Français. Son ensemble de cours pléthoriques en fait une structure unique dans la région : 11 cours extérieurs en terre battue (refaits chaque année) cours extérieurs en green set et 3 cours couverts en terre battue. De plus, ses résultats sportifs sont bon, notamment en handisport. [...]
[...] (Société d'économie mixte pour la gestion des équipements touristiques). Une double gestion se trouve ainsi mise en place. Des réunions périodiques (au minimum une par trimestre) entre la S.E.M.G.E.T. et le club, sont effectuées pour mettre en commun les idées de chacun, ceci visant à parfaire l'utilisation des installations sportives, et l'organisation des structures d'accueil. La S.E.M.G.E.T. emploie les hôtesses et agents d'entretien tandis que le club rémunérait un enseignant à temps partiel. En 1999, le R.O.C. Garden tennis se développe en réalisant une fusion avec le R.C.C.B. [...]
[...] Le sponsoring apparaît de plus en plus comme une source de financement majeure. Si nous prenons l'exemple du club de football Manchester United, les recettes liées au sponsoring se sont élevées à environ 110 millions d'euros en 2000 soit 16% de son chiffre d'affaire (Les Echos, 10/04/2001). Avec un budget cent fois moins élevé de 1,8 millions d'euros, le club français de Reims doit davantage faire appel au sponsoring, il représente les deux tiers des recettes. En France, les clubs professionnels de football ne négocient pas directement avec les sponsors. [...]
[...] Enfin, la valeur de l'aventure et du risque peut être ressentie comme la version actuelle de celle de performance. - Les objectifs institutionnels : Pour les objectifs institutionnels les trois valeurs dont souhaite se parer l'institution sont (G. TRIBOU) : La loyauté. Les partenaires comme les salariés ont confiance dans l'entreprise citoyenne qui a su montrer son éthique communautaire et, comme la confiance est un ingrédient rare des relations contractuelles et de négociation, l'entreprise sponsor peut les envisager avec un avantage psychologique non négligeable. [...]
Référence bibliographique
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