Selon les chiffres communiqués par le rapport annuel Orange de juin 2004, l'année la plus
représentative est l'année 2001, où l'on constate que 71% des clients sont fidèles et seulement 6%
changent d'opérateur. Orange est un opérateur qui propose des abonnements et des cartes prépayées
dans 700 agences, mais aussi par téléphone ou sur Internet. Les consommateurs peuvent joindre le
service client via 46 centres d'appel, le site d'Orange, des agences partout en France, 120 boutiques
Mobistore. (Développement de la GRC)
Le marché est composé en 2001, en France, de 60.1 millions de personnes. Il faut savoir que
tout le monde ne possède pas (encore) de téléphone mobile, ainsi le taux de pénétration de cette
technologie n'est que de 61.6%. Ce dernier ne fera qu'augmenter jusqu'à saturation du marché. (cf.
Schéma)
Orange possède 37 millions de
clients et cherche à avoir plus d'abonnés
que de clients rattachés à des cartes
prépayées, car évidement le revenu
annuel moyen est plus intéressant.
Force est de constater que la
part de marché de cet opérateur est
imposante en France, elle est de l'ordre
de 48% en 2001. Un pourcentage à
ne pas dégrader compte tenu de la
forte concurrence. Pour cette même
année le coût d'acquisition d'un client
s'élève à 135€, tandis que le coût de
rétention est seulement de 11€. Cela
reflète parfaitement l'état d'esprit que
doit adopter le gestionnaire chez Orange, à savoir le fait qu'il vaut mieux tenter de retenir un client,
plutôt que d'en acquérir de nouveaux.
Ainsi l'objectif serait de conserver le maximum de client et d'augmenter la rentabilité qu'ils
dégagent pour Orange, comme on peut le calculer à travers la formule de la valeur client.On maximise
donc la valeur d'un client et on le fidélise. On constate par ailleurs qu'Orange a un chiffres
d'affaires qui ne cesse d'augmenter, mais avec un taux de croissance qui diminue.
[...] Ce mécanisme profitait bien aux entreprises déjà bien installées sur le marché. Mais depuis 2003, Orange n'a rien fait pour adapter sa GRC. Un motif qui peut paraître anodin comme la conservation du numéro, va permettre à certain clients de fuir chez les concurrents. Rossetto & Lafont, L3-STCF, Cas Orange, 3/8 Année 2007, Système d'information On s'aperçoit rapidement à travers l'exemple de M. Durand que l'information est dispersée dans l'entreprise. Le client ne cesse d'être en contact avec différentes parties de l'organisation non reliées entres elles. [...]
[...] De plus, ces services ne sont pas connectés en entre eux. Si le client joint le mauvais service, il est impossible que l'opérateur transfert l'appel, il faut que le client compose lui-même le numéro du service approprié. Une autre erreur notoire est l'absence de base de données communes aux différents services. Il est insensé que les téléopérateurs ne disposent que de l'information qui les concerne directement. Cela a pour effet de laisser de nombreuses fois le client sans réponse, cette rigidité du service provoque une insatisfaction chez client. [...]
[...] La question de la protection de ces données doit se poser. Si Orange récolte des informations personnelles sur les clients et qui touchent à la vie privée, les clients doivent en être avertis et ce management de l'information doit se faire dans le cadre de la législation. La gestion de ces données est indispensable, notamment pour la confiance qu'accordent les clients à Orange. Il faudrait la mise en place d'un Chief Privacy Officer chargé de la protection et de la gestion des informations personnelles sur les clients. [...]
[...] Cela est valable avec les téléopérateurs et avec les conseillers en boutique. Une GRC de qualité est aussi l'affaire de tous, il faut que les conseillers adhèrent à la démarche de modernisation de la GRC qu'Orange adoptera. C'est l'investissement de tous. Il est également souhaitable que les conseillers disposent d'informations détaillées sur les clients. Le téléopérateur doit savoir en temps réel si le client est important ou non, s'il est nécessaire de faire appel au superviseur en cas de problème ou de demande de négociation du client. [...]
[...] Un pourcentage à ne pas dégrader compte tenu de la forte concurrence. Pour cette même année le coût d'acquisition d'un client s'élève à tandis que le coût de rétention est seulement de Cela reflète parfaitement l'état d'esprit que doit adopter le gestionnaire chez Orange, à savoir le fait qu'il vaut mieux tenter de retenir un client, plutôt que d'en acquérir de nouveaux. Ainsi l'objectif serait de conserver le maximum de client et d'augmenter la rentabilité qu'ils dégagent pour Orange, comme on peut le calculer à travers la formule de la valeur client.On maximise donc la valeur d'un client et on le fidélise. [...]
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