Diagnostic stratégique d'une microentreprise : cas d'une imprimerie au Congo Kinshasa

Extraits

[...] Koening, G. (1996). Management stratégique. Paradoxes, Interactions et Apprentissages. Paris : Nathan. Porter, M. (1980). Competitive Strategy : Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York : The Free Press. [...]

[...] Stratégie de voies de développement 23 c. Stratégie de mode de développement 23 PHASE 4 : Mise en œuvre du plan stratégique Tableau de bord prospectif (Balance Score Card) 24 Références 25 ANNEXES 26 Liste des figures Figure 1 : Segmentation stratégique 5 Figure 2 : Segmentation marketing 5 Figure 3 : Diagramme de Gantt de la mission 6 Figure 4 : Parts de marché des acteurs 10 Figure 5 : Analyse des facteurs du secteur de l'imprimerie 11 Figure 6 : Analyse du microenvironnement : 5 Forces de Porter 13 Figure 7 : Hexagone de Porter 14 Figure 8 : Matrice BCG 19 Figure 9 : Matrice McKinsey de « Les amis de MWENDO » 21 Liste des tableaux Tableau 1 : Matrice d'attractivité du secteur de l'imprimerie 8 Tableau 2 : Analyse PESTEL 10 Tableau 3 : Facteurs de succès du secteur de l'imprimerie 11 Tableau 4 : Analyse des facteurs du secteur de l'imprimerie 11 Tableau 5 : Données supplémentaires : Deux choses que chaque concurrent fait mieux que l'entreprise 12 Tableau 6 : Données supplémentaires : Deux choses que chaque l'entreprise fait mieux que chaque concurrent Tableau 7 : Chaine de valeur de Porter 15 Tableau 8 : Analyse du patrimoine 16 Tableau 9 : Analyse de la situation financière 16 Tableau 10 : Analyse TOWS 18 Tableau 11 : Calcul des parts de marché 19 Tableau 12 : Position concurrentielle 20 Tableau 13 : Balance Score Card 24 Tableau 14 : Calcul des indicateurs du secteur en USD 26 EVGRAFOFF, B(1978) Voir les calculs du total de vente en annexes Voir les calculs en annexe Voir les détails des données de la concurrence en Annexes Les données ont été collectées lors des entretiens avec le propriétaire de « Les amis de MWENDO » . [...]

[...] Nous le considérons, car c'est un facteur qui influe sur le taux de croissance du chiffre d'affaires. Du point de vue de notre entreprise, nous attribuons un score de car elle arrive à saisir les opportunités liées à la taille de la demande. (Voir calcul sur les parts de marché en annexe). ▪ Faible nombre des concurrents : Permet à chaque acteur de profiter de la taille de marché pour maximiser leurs profits individuels. La note par rapport à l'entreprise est de car l'entreprise n'est pas leader sur le marché. [...]

[...] Les parts de marché sont stables et dépendent surtout de la capacité que les acteurs ont de pouvoir fidéliser leurs clients. Pendant l'enquête menée auprès des concurrents, nous avons remarqué que les acteurs ayant des parts de marché élevées sont ceux ayant une expérience supérieure à un an dans le secteur. Tableau 3 : Facteurs de succès du secteur de l'imprimerie Figure 5 : Analyse des facteurs du secteur de l'imprimerie « Les amis de MWENDO » a la note la plus élevée par rapport à tous les cinq facteurs de succès du secteur. [...]

[...] Néanmoins, nous allons situer notre DAS en se servant principalement de deux outils : La matrice BCG et la matrice McKinsey. Matrice BCG Cet outil utilise deux variables : la part de marché relative et le taux de croissance du marché. Ce dernier est estimé à dans notre secteur. La part de marché relative est calculée en fonction de « Express (Fiesta) » considéré comme concurrent principal de l'entreprise sous analyse. Tableau 11 : Calcul des parts de marché Le seul DAS se situe en « Poids mort », c'est-à-dire que l'entreprise dans sa globalité ne contribue ni à la croissance, ni aux profits. [...]