Diagnostic stratégique - Ryanair, Dogfight over Europe

Extraits

[...] C'est à ce prix que sera conféré à Ryanair un solide avantage concurrentiel qui devra s'accompagner d'une hausse progressive de la capacité d'accueil des avions pour optimiser la rentabilité de chaque vol. Si ce nouveau modèle pouvait accentuer la guerre des prix qui lie Ryanair à ses concurrents et transformera à coup sûr l'image de la société, la future structure de coût de l'organisation et son agilité permettront de dégager un niveau de marge plus important en affichant pourtant, des tarifs bien inférieurs à ceux des concurrents aériens et compétitifs avec les acteurs maritimes et ferroviaires. [...]

[...] Une fois ce nouveau modèle d'exploitation stabilisé sur les lignes actuelles et une pérennité économique retrouvée, Ryanair pourra envisager une nouvelle phase de son développement. Celle-ci l'amènera à moyen-terme, en gardant ce positionnement stratégique, à évaluer l'opportunité de s'établir sur les nouvelles lignes européennes qui s'offriront suite aux mesures de dérégulation du marché, puis à plus long terme, à évaluer les opportunités de développement, de diversification ou de revente de l'entreprise (cf. Annexe 1 : synoptique de la stratégie à 10 ans baptisée « Sky is not our limit »). [...]

[...] Diagnostic stratégique - Ryanair, Dogfight over Europe Le défi de Ryanair Si à l'aube des années 90, le secteur aérien commercial européen est en profonde mutation eut égard au processus de dérèglementation initié en 1987 par la Commission européenne, il n'en reste pas moins un marché complexe pour tout nouvel entrant. Car si le spectre de gouvernements qui jadis assignaient les liaisons, fixaient unilatéralement les prix des billets et bloquaient l'entrée de nouveaux compétiteurs s'éloigne progressivement, la puissance commerciale et marketing des compagnies déjà en place et le coût d'entrée de lancement d'une offre restent des obstacles décourageants. [...]

[...] Et dans sa quête de parts de marché, la plus grosse erreur commise par Ryanair a d'abord été de vouloir se positionner en « frontal » de B.A. et Aer Lingus, au détriment d'une stratégie qui aurait dû l'amener à s'appuyer davantage sur ses forces intrinsèques (coûts de structures plus faibles, agilité organisationnelle, fréquence des vols proposés, desserve d'aéroports secondaires moins onéreux en taxes d'aéroport, cote de sympathie acquise auprès du public irlandais . Une telle approche aurait positionné l'offre de Ryanair en « complément » de celles de ces deux mastodontes sur quelques lignes majeures, et en premier choix pour les trajets reliant l'Irlande aux villes anglaises de second rang, grâce à un ciblage de clients priorisant le tarif au service. [...]

[...] Des concurrents d'autant plus attaquables que la clientèle qu'ils adressent est de nature à considérer une offre économique attractive de la part de compagnies aériennes susceptibles de créer une forte valeur client au regard de la réduction du temps de transport proposé heures de moins). Changement de modèle stratégique En ce samedi soir de janvier 1991, Ryanair est à un tournant de son histoire. Un tournant qui doit amener ses fondateurs, pour la survie de l'entreprise, à initier d'importants changements de modèle stratégique. [...]