Pratiques de motivation, entreprises, pratiques RH, culture organisationnelle, modèle bureaucratique, Capital intellectuel Lucy, politique RH
Aujourd'hui nombre d'entreprises cherchent à obtenir des titres qui attestent de leurs bonnes pratiques en matière de ressources humaines. On en veut pour preuve les prix tels que « best workplace » délivré par le Financial Times ou des mentions « entreprise dans la quelle il fait bon travailler ». Ce thème est bien présent dans la réalité des entreprises mais la théorie et la critique n'ont encore que peu traité ce sujet relativement récent.
Les entreprises sont parfois qualifiées de « caring for people », c'est-à-dire d'entreprises qui accordent de l'importance au confort de leurs salariés et qui mettent en œuvre des mesures favorables en terme de conditions de travail. Les mesures les plus communes sont l'accès à des installations sportives, la participation à des projets humanitaires, la possibilité de mettre ses enfants à la crèche, l'interdiction de faire des réunions à une heure trop tardive, l'organisation de réunions ou de groupes pour intensifier la communication entre les personnes…Le but de ces entreprises n'est pas seulement de plaire aux employés mais aussi d'augmenter leur motivation et leur productivité. D'ailleurs, d'autres entreprises profitent de ces nouvelles pratiques. L'entreprise Krauthammer, par exemple, s'intéresse à ces préoccupations actuelles et conseille les entreprises pour la mise en place de meilleures pratiques en matière de ressources humaines et de management.
Avec ces nouvelles pratiques nous notons des changements dans les structures organisationnelles qui prônent toujours plus de communication et d'interaction entre les salariés. L'accent est également mis sur la culture organisationnelle dans le but de souder les employés et de créer un sentiment d'appartenance. Pourquoi ces changements ? Cela induit-il plus d'efficacité ? Nous étudierons les thèses d'auteurs de la CMS (cultural management studies) pour éclairer ce sujet.
Nous voulons nous intéresser de plus près aux pratiques de ces entreprises, ou plutôt à la relation entre ces pratiques et la performance de l'entreprise, et à l'impact que cela peut avoir sur les employés. Nous verrons que, souvent, la critique exprime qu'il y a un lien positif entre ces pratiques et la performance accrue au sein des entreprises. Puis l'exemple de Google nous permettra d'appréhender le sujet de manière plus concrète. Cependant, il est aussi possible de voir que l'impact de ces pratiques est fort sur les employés mais pas forcément positif.
[...] Les trois premières sont basées sur la notion de marché, les deux autres sur la notion de communauté. Les trois premières sont présentes dans tous types d'entreprises, les deux autres le sont essentiellement dans les entreprises caring for people, puisqu'elles encouragent les relations non hiérarchiques, démystifient la notion de senior manager Finalement, Alvesson constate l'existence de deux méthodes de management aux conceptions radicalement différentes, mais se garde bien d'affirmer la supériorité de l'une sur l'autre. Selon lui, l'efficacité de chaque méthode dépend avant tout du type d'organisation considéré (par exemple, les méthodes de management people oriented s'appliqueront moins facilement à des firmes multinationales qu'à des structures de moindre importance Capital intellectuel Lucy La notion de “capital intellectuel” a été étudiée par un certain nombre d'auteurs, et en particulier par Patricia Ordoñez de Pablos dans son article Intellectual capital accounts : what pioneering firms from Asia and Europe are doing now Cet article a été publié en 2005 et fait partie de la bibliothèque académique de l'Université de Warwick. [...]
[...] Mais Willmott, lui, présente quelque chose de plus profond et dérangeant et ce pour plusieurs raisons : Alors qu'il est vu comme un élément qui permet de réduire la puissance du management dans le travail et l'entreprise, le corporate culturism est au contraire quelque chose qui permet au management de coloniser jusqu'à l'affectif des employés, chose qui n'arrivait jamais auparavant. Avec lui, les décisions sont prises dans le cadre défini et mis en place par l'entreprise et basées sur des valeurs sélectionnées avec soin par le management. En outre, les études antérieures occultaient totalement la façon dont ces valeurs seraient internalisées par les employés. [...]
[...] Leurs pratiques leur ont permis de croître très rapidement,t mais cela ne va pas sans risque d'anarchie ou de chaos, à long terme. La bureaucratie a également des vertus Enfin, Bernard Girard, toujours dans Le modèle Google, une révolution du management se demande également comment va évoluer l'entreprise lorsque les employés vont vieillir, et lorsque la motivation sera plus difficile à motiver Critique de ces pratiques Dans Strengh is ignorance, slavery is freedom : managing culture in modern organizations (publié en 1993 dans Journal of Management studies) puis Renewing Strengh : Corporate culture revisited (publié dans M@n@gement en 2003), Willmott s'est intéressé aux origines et aux conséquences de la mise en place de politiques de management des ressources humaines people oriented ainsi qu'à la manière dont cette petite révolution du management a été traitée dans la littérature. [...]
[...] Volume Issue p. [...]
[...] Cela révèle aussi leur engagement et leur motivation ainsi que l'influence du capital humain sur l'entreprise. Ensuite, le capital relationnel mesure la valeur perçue de l'organisation, à travers leurs relations, par d'autres acteurs sociaux (clients, fournisseurs, actionnaires Enfin, le capital structurel montre les structures mises en place, par l'organisation, pour accompagner la création et le développement du savoir et des compétences. Finalement, on comprend que de créer une carte du capital intellectuel et de faire un rapport sur le capital intellectuel qui fait partie du rapport annuel de l'entreprise engendre des avantages internes et externes. [...]
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