Méthodologie du diagnostic stratégique

Extraits

[...] Pouvoir de négociation des fournisseurs : idem . Etc . De ce diagnostic externe (macro + micro), on conclut sur des FCS pour une PME) Ensuite, il convient d'analyser le diagnostic stratégique interne à l'entreprise qui vise à étudier les potentiels d'action et les capacités stratégiques d'une organisation. Autrement dit, ses forces et ses faiblesses en termes de ressources et de compétences. C'est Penrose qui explique l'importance des ressources car elles sont, selon elle, à l'origine de la croissance de la firme. [...]

[...] L'entreprise doit donc acquérir et organiser des ressources matérielles, immatérielles et humaines afin de faire du profit et construire un avantage concurrentiel. C'est ce qu'on appelle l'approche RBV (ressources-based view). Selon Wernerfelt, l'AC et la performance d'une organisation s'expliquent par la spécificité de ses capacités stratégiques. Barney définit les ressources comme des actifs, capacités, informations, savoirs contrôlés par l'entreprise qui lui permet d'inventer et de mener des stratégies efficaces Forces Faiblesses Ressources humaines (quantitatif) Ressources physiques Ressources financières Ressources humaines (qualitative = savoir-faire, connaissances . [...]

[...] ) Ressources technologiques Ressources immatérielles De ce tableau, on conclut sur une ou plusieurs ressources VRIN et/ou VRINO (Barney) puis sur des compétences distinctives (typologie d'Hamel et Prahalad) Le diagnostic stratégique synthétique S'il faut faire le diagnostic stratégique synthétique : Le diagnostic stratégique repose sur l'analyse de plusieurs variables entrant dans le processus de décision stratégique sur l'utilisation de différents outils. C'est la première étape de la démarche stratégique. Le diagnostic stratégique se décline en 2 dimensions qu'il s'agira d'analyser : le diagnostic externe, qui consiste à étudier l'environnement les menaces et opportunités au niveau macro puis micro, et le diagnostic interne qui consiste à étudier les forces et les faiblesses de l'entreprise en termes de ressources et de compétences. [...]

[...] C'est la première étape de la démarche stratégique. Cette approche stratégique est qualifiée de modèle LCAG développé par Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1960. Le diagnostic stratégique se décline en 2 dimensions qu'il s'agira d'analyser : le diagnostic externe, qui consiste à étudier les menaces et opportunités liées à l'environnement au niveau macro puis micro, et le diagnostic interne qui consiste à étudier les forces et les faiblesses de l'entreprise en termes de ressources et de compétences. Le diagnostic externe consiste à étudier en premier lieu le macro-environnement qui se définit comme les facteurs globaux externes à l'entreprise susceptibles d'influencer les décisions d'une organisation. [...]

[...] Á la fin, conclure en disant si cette force ou cette faiblesse est une opportunité ou une menace pour l'organisation. Pouvoir de négociation des fournisseurs : idem . Etc . De ce diagnostic externe (macro + micro), on conclut sur des FCS pour une PME) Le diagnostic stratégique interne S'il faut faire uniquement le diagnostic stratégique interne : Le diagnostic stratégique repose sur l'analyse de plusieurs variables entrant dans le processus de décision stratégique sur l'utilisation de différents outils. C'est la première étape de la démarche stratégique. [...]